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Bellman : le point sur un changement de cap avec Antonio Pinto

La startup Bellman se réinvente et modifie son offre. En effet, elle renonce au métier de syndic pour devenir un éditeur de logiciel et un fournisseur de services pour les syndics. Nous avons souhaité en apprendre plus sur ce revirement et le nouveau modèle économique de la proptech. Antonio Pinto, CEO et cofondateur de Bellman répond à nos questions sans filtre.

Antonio Pinto et John Ratier, co-fondateurs de Bellman.

Antonio Pinto et John Ratier, co-fondateurs de Bellman.

Pour commencer, peut-on revenir sur l’origine de Bellman ?

On a créé BELLMAN, en février 2019, cela fait maintenant quatre ans. Nous avions alors pour objectif de moderniser ou plutôt “dépoussiérer” un peu le marché du syndic de copropriété. Malgré une légère digitalisation, rien n’a changé fondamentalement depuis 30 ans. Au final, on se retrouve d’un côté avec 50 % de copropriétaires insatisfaits. De l’autre, avec des professionnels qui se plaignent de leur condition de travail.

En effet, que ce soient les syndics, les administrateurs de biens, les gestionnaires, les comptables, etc. Ils disent globalement :

  • Manquer d’outils digitaux adaptés à leur métier,
  • Avoir une charge de travail trop importante,
  • Être dépassé par les tâches administratives répétitives et chronophages,
  • Manquer de temps pour mettre leur savoir-faire au service des clients.

Face à ce constat, en 2019, avec John Ratier, mon co-fondateur, nous avons voulu apporter notre pierre à l’édifice. Nous sommes, tous les deux, ingénieur informatique de formation. Évidemment, nous arrivions avec un regard neuf sur ce marché de la copropriété.

Pour ma part, mon lien avec le monde de la copropriété, réside dans le fait que je sois fils de gardienne. On est donc parti d’une page blanche en démarrant de zéro. Et, au final, en 4 ans d’existence, 620 copropriétés nous ont rejointes, soit environ 40 000 copropriétaires !

En interne, nous avons recruté 35 gestionnaires de copropriété et 15 comptables qui ont pu tester notre solution logicielle développée par notre équipe de 12 ingénieurs. Pendant quatre ans, ils ont ainsi gagné en moyenne 3 h par jour et nos gestionnaires 1 h par jour. Pour certains, on était des “néosyndics”. Mais, ce qui est sûr, c’est que nous étions de vrais syndics de copropriété avec la ferme volonté de digitaliser ce métier. Tout cela, dans le seul but de rendre cette profession plus humaine.

Qu’est-ce qui vous est arrivé chez Bellman ? Pourquoi arrêter l’activité de syndic maintenant ?

Ce modèle fonctionne très bien puisque l’on a pu se développer en convainquant de plus en plus de copropriétaires et de gestionnaires de nous rejoindre. Là, ce qui s’est passé, c’est quelque chose d’externe à Bellman. De sorte que la crise macroéconomique est venue tarir les investissements dans les startups et dans les sociétés.

Or, nous sommes touchés en première ligne. Comme dirigeant, j’ai dû faire un choix compliqué en mai dernier. En effet, je pouvais continuer sur le même modèle économique en espérant qu’en début 2023, on serait capable de faire une nouvelle collecte de fonds. Car, ce financement est alors indispensable pour continuer le développement de BELLMAN.

Pour autant, j’ai pris la décision difficile de ne pas prendre ce risque. Celui de devoir mettre 120 personnes à la porte et de fermer complètement Bellman dès la fin de l’année. C’est pourquoi, en juillet, on a décidé de pivoter entièrement notre modèle. À cet effet, on s’est complètement restructuré ce qui nous a permis de sauver à coup sûr 60 emplois. Ainsi, nous faisons perdurer le projet Bellman sous une autre forme.

Est-ce qu’il n’y a pas eu une mauvaise utilisation des fonds au départ ? Le projet Bellman n’était-il pas trop ambitieux ?

Alors non, il n’y a pas eu de départ trop ambitieux. Effectivement, nous avons réalisé en tout trois tours de table pour un montant global de 17 millions d’euros. Mais, cet argent, on ne l’a pas utilisé n’importe comment !

Une campagne de publicité, qu’elle soit massive ou non, ce qu’il faut traquer, c’est la rentabilité de son investissement. En effet, notre publicité qui a marqué les esprits s’est avérée fructueuse. Par la suite, de nombreux copropriétaires nous ont contactés et nous avons gagné ainsi de nouvelles copropriétés.

Assurément, cette campagne de communication a fait beaucoup de bruit. Contrairement à ce que l’on pense, ce n’est pas la profession qui s’est soulevée. En cela, il ne faut pas se fier aux réseaux sociaux qui agissent comme une caisse de résonance. On a alors l’impression que les avis qui s’expriment représentent l’opinion de la France entière. Mais, rien n’est plus faux !

En réalité, cette publicité était simplement créative. On l’a faite sur le ton de la dérision pour faire réagir les copropriétaires. Encore une fois, cette campagne visait les 50 % de copropriétaires insatisfaits et non les syndics. De fait, on les a invité à trouver un nouveau syndic de copropriété. D’ailleurs, beaucoup de professionnels nous ont également contactés. La plupart ont apprécié notre originalité et ce nouveau souffle apporté au métier de syndic.

Pour résumer, si les fonds étaient disponibles de la même manière que l’année dernière, on aurait continué le développement de Bellman. On aurait refait probablement fois 2 de croissance comme on l’a fait durant les trois dernières années.

Quand avez-vous pris cette décision d’un plan de sauvegarde de l’emploi ?

Effectivement, on a anticipé la crise pour sauver des emplois et être capable de continuer de développer le projet de BELLMAN de manière pérenne. Cette situation a été extrêmement difficile pour moi. Puisque j’avais personnellement participé au recrutement des 120 personnes qui constituaient l’équipe soudée et engagée de BELLMAN.

Ainsi, j’ai dû annoncer à 55 personnes parmi ces 120, dont 35 gestionnaires de copropriété qu’ils n’allaient pas pouvoir continuer l’aventure chez BELLMAN. Donc, cela a entrainé un plan de sauvegarde pour l’emploi (PSE).

À ce moment-là, on a pivoté sur un nouveau modèle pour Bellman. Désormais, on se positionne comme un éditeur de logiciels. En effet, notre logiciel “maison” est mis à la disposition de syndics qui souhaitent améliorer leur productivité, leur efficacité et la transparence qu’ils ont vis-à-vis des copropriétaires.

Par ailleurs, nous développons un modèle de franchise. Notre portefeuille était constitué de 620 immeubles, il est désormais redistribué auprès de 20 franchisés Bellman. Bien sûr, ce réseau va se développer via des personnes qui souhaitent se lancer à leur propre compte. Ainsi, des gestionnaires de copropriété pourront être accompagnés pour devenir chef d’entreprise et créer ainsi leur propre cabinet. Ils bénéficieront du logiciel Bellman mais également de services, comme l’externalisation de la comptabilité, des services juridiques, de la paie des gardiens, etc.

Qu’est-ce que vous faites des copropriétaires qui étaient clients chez Bellman ?

Sur les 620 immeubles de BELLMAN, plus de 85 % sont repris par les franchisés BELLMAN. En premier lieu, nos franchisés se sont positionnés sur les immeubles. Ainsi, on peut dire que pour ces immeubles, il n’y a pas eu vraiment d’incidences. En soit, ils gardent les mêmes gestionnaires, ou un nouveau gestionnaire qui utilise la solution et les outils Bellman.

Effectivement, la question se pose sur les 15 % restants ! En effet, pour ces immeubles, nous n’avons pas de gestionnaires à proposer. Rappelons que notre restructuration a été rapide. On a d’abord essayé de rediriger ces immeubles vers des syndics professionnels. Ainsi, une grande partie a pu être réattribuée.

Toutefois, on a rencontré des difficultés avec les petits immeubles de moins de dix lots. Très peu de syndics professionnels ont souhaité se positionner sur ces petites copropriétés. C’est pourquoi on a proposé à certains la solution Matera qui fait sens dans ce cas précis. De notre côté, on estime que cette alternative est judicieuse pour les petits immeubles pourvus d’un conseil syndical très impliqué.

Pour répondre aux polémiques à ce sujet, le chiffre exact est de 8 immeubles que l’on a effectivement proposés à Matera. Vous en conviendrez que 8 immeubles sur 620, cela ne représente pas grand-chose !

Vous n’êtes pas le seul sur ce marché du logiciel immobilier, en quoi votre offre est-elle différente ?

Certes, on n’aime pas beaucoup les nouveaux entrants sur un marché. Cela est valable dans tous les secteurs. La réalité, c’est que l’on voit d’un mauvais œil les acteurs qui apportent un nouveau souffle à un marché qui stagne depuis des années. De toute évidence, cela risque de déranger les gros acteurs en place qui n’ont pas envie que les cartes soient redistribuées.

En effet, sur ce marché des logiciels pour les professions immobilières, on compte quatre gros acteurs qui capturent plus de 50 % du marché. Finalement, dans tous les secteurs, lorsqu’il y a de l’innovation, lorsque l’on a envie de faire les choses de manière nouvelle, on commence déjà par vous traiter de tous les noms.

D’ailleurs, au tout début, on nous a traité de “Bisounours”, on nous a dit que l’on ignorait de quoi l’on parlait, etc. Maintenant, sur l’édition de logiciels, cela va être à peu près pareil. Est-ce que l’on dérange ? Oui. Est-ce que c’est pour la bonne cause ? Oui aussi. Nous œuvrons toujours pour une bonne gestion des copropriétés en offrant aux gestionnaires, les outils et les services dont ils ont besoin. Et, c’est cela qui compte pour nous.

Pour le moment, nous sommes à peine à 10 % de ce que l’on souhaite faire par la suite. Nous avons présenté la solution logicielle Bellman au salon RENT et nous avons rencontré un vif succès auprès des gestionnaires. Nous avons encore de nombreux projets à développer. D’ailleurs, je tiens à préciser que nous avons gardé l’équipe au complet des développeurs. De même, pour la partie backoffice, nos services sont conservés. Notre objectif est de continuer à innover pour les copropriétaires, les gestionnaires et les comptables.

Êtes-vous serein pour l’avenir Antonio Pinto ?

Certainement, d’autant plus que pour financer notre nouveau business modèle, nous avons pu mobiliser 3 millions d’euros auprès de Breega. Ce financement va nous permettre d’envisager sereinement ce changement de cap. Ainsi, nous espérons atteindre notre seuil de rentabilité début 2024.

Pour conclure, je dirais que désormais, le destin est entre nos mains. On a atteint une taille critique qui nous permet effectivement d’envisager l’avenir sereinement. On est très fiers de ce que l’on a accompli jusqu’à maintenant.

Bien sûr, il est toujours plus facile de refaire le match après coup. Mais, avec les informations dont on disposait à l’époque, on a fait tout ce qu’il fallait. Évidemment, si c’était à refaire, avec tout ce que l’on a appris, on irait deux fois plus vite encore. En situation de crise, les sociétés qui s’en sortent sont celles qui anticipent rapidement. C’est notre cas, ainsi, on a restructuré la société dès que possible afin de poursuivre l’activité de Bellman de manière pérenne.

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Isabelle DAHAN

Rédactrice en chef de Monimmeuble.com. Isabelle DAHAN est consultante dans les domaines de l'Internet et du Marketing immobilier depuis 10 ans. Elle est membre de l’AJIBAT www.ajibat.com, l’association des journalistes de l'habitat et de la ville. Elle a créé le site www.monimmeuble.com en avril 2000.

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