Syndic de copropriété : les grands groupes d’administration, un problème ?

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Henry Buzy-Cazaux

Syndic de copropriété : les grands groupes d’administration, un problème ?

La CLCV vient de publier la deuxième édition de son enquête sur l’avis des Français quant à leurs syndics de copropriété. Il en ressort de nombreux enseignements. Au rang des principaux, on notera que la profession voit entre 2012 et 2014 baisser le taux des opinions favorables parmi les copropriétaires, pour atteindre un niveau qui confine au désamour, à 39%. Les membres de conseil syndical, sans doute mieux informés et plus impliqués, ont une meilleure relation à leur syndic que le simple copropriétaire. Enfin, si les syndics sont estimés compétents au plan technique, ils sont très critiqués pour leurs services, présence, écoute, disponibilité, pratiques tarifaires en particulier.

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Sur ce dernier item, les groupes d’administration de biens écopent d’une appréciation plus dégradée que les autres. D’ailleurs, invité lors de la parution de l’étude de la CLCV à la commenter en direct à l’antenne d’Europe 1 et à répondre aux questions du public, j’ai pu constater que les plaintes et les récriminations s’adressaient prioritairement aux plus grandes enseignes françaises, alors que les petits ou moyens cabinets de syndics trouvaient grâce aux yeux des copropriétaires. Ce sujet est tabou, et on comprend pourquoi : il fait courir le risque d’un clivage violent au sein de la profession. Les organisations professionnelles n’ont aucune envie de devoir gérer un schisme de plus, et on fait comme si le corps professionnel était un et indivisible. Il est pourtant temps de s’interroger sur ce sujet crucial : est-on fondé à dire que les gros sont mauvais et les cabinets familiaux et artisanaux meilleurs ? La taille emporte-t-elle des conséquences néfastes sur l’exercice des activités de syndic de copropriété ? Le sentiment de ce qui semble être la majorité des copropriétaires exprime-t-il une réalité ?

Je n’ai piloté que des groupes nationaux, et je déplore cette image. Mes responsabilités syndicales m’ont aussi donné une vision panoramique du métier, et une estime et une affection des entreprises locales. Il m’appartient de faire l’effort de la lucidité. Quelques éléments à verser au dossier.

D’abord, la stigmatisation des groupes est trop rustique : le terme de groupe recouvre des entreprises extrêmement différentes. Le dénominateur de la taille est le plus petit dénominateur commun. Qu’y a-t-il de commun entre le leader, détenu par deux fonds d’investissement, avec un management de plus en plus constitué de femmes et d’hommes qui ont été formés à diriger et à gérer, mais qui n’ont pas d’intimité avec la matière immobilière elle-même, et une enseigne familiale transmise de père en fils depuis quatre générations, dont l’état-major est formé de professionnels reconnus pour leur connaissance du métier ? Qu’y a-t-il de commun entre une entreprise à la tête de plusieurs centaines de filiales dans tout le pays, et un groupe seulement francilien, avec une adresse unique ou une poignée d’implantations ? Qu’y a-t-il de commun entre des marques d’origine bancaire derrière lesquelles on trouve des cabinets contrôlés territorialement, sans centralisation ni capitalistique ni managériale, et un groupe national centralisé, qui peine à contrôler ses patrons de filiale ? Bref, la carpe et le lapin.

Ces majors de la profession ne se sont-ils pas piégés en se réunissant dans une même association, Plurience, pour avancer comme un seul homme ? Ils ont accrédité la thèse que le concept de groupe existait. Ils l’ont fait avec l’idée, à l’époque – j’ai contribué à la création de cette association il y a une dizaine d’années, auprès du président fondateur de Foncia, aujourd’hui plus près des mêlées de rugby que des débats en assemblée générale de copropriété -, que la taille emportait des conséquences heureuses. Que les moyens qu’elle conférait allaient permettre l’innovation et le progrès de la qualité au profit de toute la profession. Que le client final y gagnerait. Les plus gros, puisqu’on se dit tout ici, l’ont fait aussi pour être moins seuls face aux attaques des associations de consommateurs, alors que les actions de classe ne se profilaient même pas : de façon logique, Foncia ou Gestrim à l’époque – devenu Nexity Services – opposaient plus de surface au vent et plusieurs contestations de principe s’étaient déjà fait jour dans les années 2000 à leur encontre, même si les pratiques concernées étaient largement répandues dans la profession.

En somme, au sein du club des gros, s’est créée de fait une solidarité d’image… que certains ont tout lieu de regretter. Car enfin, les politiques commerciales de ces quelque vingt opérateurs ne sont pas du tout les mêmes. Il y a ceux qui ont une approche très financière, parce que leurs actionnaires sont des investisseurs et que la question du rendement et de la valeur de revente à court terme les guide, quand d’autres ont l’intention de durer, sinon de transmettre. Il y a ceux qui évoluent surtout par croissance externe et ceux qui se focalisent sur la conquête de nouveaux clients, avec un souci de la qualité sans doute plus important. Il y a même ceux qui roulent entre deux bords, et essaient de faire les deux à la fois. Il y a ceux qui privilégient le marketing et l’état de la vitrine, et ceux qui sont plus préoccupés par le fond des choses.

Jusqu’à quel point l’approche financière et la volonté d’optimiser la rentabilité est-elle compatible avec le métier de service qu’est la gestion de copropriété ? La réponse est délicate. En tout cas, le point de résistance est clair aujourd’hui : les honoraires sont trop bas et ils acculent les plus gourmands à rogner sur les charges, en confiant trop de lots aux gestionnaires, incapables de donner aux copropriétés le temps qu’elles voudraient, en éliminant des organigrammes des fonctions-clés comme les assistantes, ou en industrialisant la comptabilité sur des plateformes, au risque de la déconnecter des réalités physiques qu’elle ne fait que traduire.

L’enjeu collectif de la profession et des copropriétaires est simple à identifier : à la faveur du passage au forfait, imposé par la loi ALUR, et de la multiplication des tâches, issue du même texte, faire une opération vérité sur les prix. Le problème viendra du risque de dumping, et à ce jeu-là certains groupes sont suicidaires : pour prendre des parts de marché au sein de leur communauté, des grandes enseignes n’hésitent pas à baisser dangereusement les tarifs. Les organisations professionnelles sauront-elles normaliser ces pratiques et éradiquer le dumping ? Il n’est que temps, dans une activité patrimoniale, qui consiste à valoriser les immeubles tout en optimisant les charges de fonctionnement, de donner aux professionnels les moyens de bien faire leur métier. Le problème est aussi culturel : il y a quand même ceux qui ont la passion de la gestion des copropriétés, et ceux qui sont plus froids envers le métier. Si Plurience pouvait être le lieu où les premiers contaminent les seconds, ce serait bien. Si l’inverse se produisait, ce serait terrible.

Et puis, il faut voir les choses en face : les copropriétaires veulent que les syndics soient proches d’eux. A cet égard, la comparaison avec la banque ou l’assurance, secteurs connexes, n’est pas raison : la diversité des situations de gestion, tenant à la diversité des biens gérés, des syndicats de copropriétaires et des individus les constituant, rend la mécanisation impropre et remet la relation humaine au cœur du système. Banquiers et assureurs commercialisent des produits et des services beaucoup plus normés, dont la distribution est bien plus aisément industrialisable.

Tellement vrai que lorsqu’un groupe qui a pris un peu trop de distance par rapport à cet impératif de proximité et d’adaptation perd un mandat – il semble que plusieurs parmi les gros souffrent d’hémorragies -, c’est le plus souvent au profit d’un cabinet familial ou artisanal. Celui-ci sera peut-être moins compétent dans l’ordre de la technique, mais il sera physiquement plus proche, plus empathique et laissera aux copropriétaires l’impression d’un suivi plus attentif.

Les groupes sont-ils capables de cette proximité commerciale ? Oui, mais les conditions sont sévères. Ils doivent stabiliser leurs équipes, et ne plus donner le spectacle désolant d’un turnover excessif ou même seulement d’une mobilité interne indifférente aux clients: est-il acceptable qu’une copropriété voie trois gestionnaires sur la durée d’un mandat de trois ans ? Ils doivent également cesser de considérer qu’un dirigeant de cabinet qui ne connaît pas les métiers et sera tenté de gérer sans discernement selon des ratios venus d’en haut peut assumer la fonction sans casser la marchandise. Ils doivent aussi faire passer la rigueur de gestion avant le marketing. Ils doivent enfin se sentir responsables de la collectivité professionnelle et de sa pérennité, et imposer des niveaux d’honoraires à bonne hauteur.

Les groupes qui ont des choses à se reprocher dans ces domaines pourraient bien ne pas avoir le grand destin qu’ils souhaitent. Ils seraient doublement coupables d’avoir gâché leurs chances et d’avoir précipité l’image collective des cabinets les plus importants. Comme le dit le latin, il n’y a pas loin du Capitole à la Roche tarpéienne.

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